Executive Stock Option Settlement Initiative FS-2005-11, helmikuu 2005 Internal Revenue Service julkisti tänään selvitysaloitteen johtajille ja heidän yrityksilleen verotusjärjestelmästä, joka koskee optio-oikeuksien tai rajoitetun osuuden siirtämistä perheohjattuihin yhteisöihin. Ilmoitus 2003-47 julisti nämä liiketoimet väärinkäyttäväksi heinäkuussa 2003. Palvelu uskoo, että se ratkaisee oikeudenkäynnin perustelluista syistä ja että seuraamukset hyväksytään. Tehokkaista verohallinnon syistä Palvelu on kuitenkin päättänyt tarjota toimeenpanijoille ja yritysasiakkaille tilaisuuden nopeasti ratkaista verotusasiat ja välttää pitkittyneitä ja kalliita oikeudenkäyntejä. A. Transaction Fundamentals. Tämän selvitysaloitteen kattamat liiketoimet ovat harhaanjohtavasti yksinkertaisia. Tässä on tärkeä osa edustavaa tapahtumaa: Julkinen yritys myöntää epäkelvottomia optio-oikeuksia ylimmälle johdolle. Toimitusjohtaja siirtää optio-oikeudet etuyhteydessä olevalle yritykselle, yleensä perheyritykselle (FLP), jonka hallinnointiperheen omistaa ja hallitsee. Osapuolet tekevät siirron myynnistä ja FLP maksaa optio-oikeuden johtajalle pitkäaikaisen, vakuudettoman velkakirjalainan (enintään 30 vuotta). Pian optio-oikeuksien siirron jälkeen FLP käyttää optio-oikeuksia ja sitten (usein välittömästi) myy osakkeet avoimilla markkinoilla. B. Verotuksellinen tavoite. Optio-oikeuksien käyttäminen toimeenpanijalla yleensä laukaisee verotettavaa korvausta, joka mitataan osakkeiden käyvän markkina-arvon perusteella vähennettynä osakkeiden osuudesta. Siirtäessään vaihtoehtojen etuyhteydessä olevalle yritykselle pitkän aikavälin huomautuksen johdosta yritys pyrkii saavuttamaan kaksi pääasiallista verotustavoitetta: lykätä korvaavan (tavanomaisen) tuloerän kirjaamista siihen saakka, kunnes palkkio maksetaan merkinnässä monta vuotta myöhemmin. Jäädyttää optio-oikeuksien korvausosuus siten, että kaikki kohde-etuutena olevan kannan markkina-arvo vahvistetaan sen jälkeen, kun luovutusta verotetaan etuuskohtelulla pääomatuloverotasolla. Ammattitaitoiset palvelu - ja rahoituslaitokset tukivat aggressiivisesti näitä transaktioita 1990-luvun lopulla ja 2000-luvun alussa, usein hyödyntäen suhteitaan yhtiön riippumattomana tilintarkastajana, veroneuvojana tai pankkiirinä. C. Selvitys hallintoon liittyvistä asioista. Nämä liiketoimet herättävät tärkeitä kysymyksiä yhtiön hallinnoinnista ja tilintarkastajien riippumattomuudesta. Vaikka tämä ei välttämättä ole yleismaailmallisia käytäntöjä, tässä on muutamia esimerkkejä, joita Palvelu on havainnut näiden liiketoimien tutkimisessa: Payroll Override. Yrityksen työntekijöitä pyydettiin käsittelemään yrityksen palkkajärjestelmää käsin, jotta emoyhtiötä ei annettaisi W-2-lomaketta, joka muuten merkitsisi optio-oikeuksia. Suunnitelmamuutokset. Yhtiöiden hallitus hyväksyy Yhtiön optio-ohjelmaan tehtävän muutoksen, joka mahdollistaa näiden optio-oikeuksien siirron perheohjattuihin yhteisöihin. Yritysten verotuksellisten etuuksien menettäminen. Yhtiö viivästytti monien vuosien ajan verovähennystä sen johdon optio-oikeuksien korvaamisesta, jotta johtajat yrittäisivät lykätä saman tulon sisällyttämistä. Tarjoajien palkkiot. Yritys maksoi avainhenkilön promoottorimaksun ja vaati verovähennystä, mutta ei sisällä pelkästään henkilökohtaista maksua lomakkeessa W-2. Eturistiriidat . Todelliset tai havaitut eturistiriidat voivat esiintyä, kun riippumattomat tilintarkastajat sertifioivat yleisölle yrityksen tilinpäätöksen oikeellisuuden ja eheyden, ja nämä tilintarkastajat neuvovat ylimmän johdon henkilöstöä henkilökohtaisista verotuksellisista kysymyksistään, joita he ovat ottaneet huomioon, samoja johtajia, jotka valvovat suhteita tilintarkastusyhteisö. Palvelu toteaa, että julkisyhteisöjen kirjanpidon valvontalautakunta julkaisi 14.12.2004 etiikan ja riippumattomuuden ehdotuksia, jotka säätelivät tilintarkastajien verotuspalveluja tilintarkastusasiakkaille ja heidän ylimmälle johdolleen. D. Osallistujien sovintoratkaisut. Seuraavassa on yhteenveto selvitysaloitteeseen osallistuvien avainhenkilöiden ja yritysten kanssa: osapuolet. Palvelu rohkaisee johtajaa, FLP: tä ja yritystä osallistumaan selvitysaloitteeseen. Kuitenkin Executive (FLP: n kanssa) voi osallistua yrityksen kanssa tai ilman sitä. Vastaavasti yhtiö voi osallistua toimeenpanovallan kanssa tai ilman, mutta yrityksen osallistuminen yksin edellyttää julkistamista kaikista sen nykyisistä ja entisistä virkamiehistä, johtajista ja työntekijöistä, jotka ovat osallistuneet tiedonantoon 2003-47 liittyviin liiketoimiin. Tapahtumien perustelut. Aloitteessa edellytetään, että toimeenpanovirasto tunnustaa 100 optio-oikeutta: Tuloutus, kun FLP myi varaston tai jos varastosta ei ole vielä myyty tulonjakoa vuonna 2004. Korvaus kirjataan osakkeiden markkina-arvon päivä, jolloin FLP käytti vaihtoehtoja ja harjoitushinta. Yrityksen, FLP: n tai toimeksiantajan maksamat transaktiokustannukset suunnitelman toteuttamiseksi ja toteuttamiseksi mukaan lukien promoottori, ammatti - ja optio-oikeuksien arviointimaksut ovat sallittuja. Johtajisto ja yhtiö maksavat joka tapauksessa FICA: n verot optio-oikeuksista. Yhtiölle valinnassaan on mahdollista saada korvaus vähennyksestä, joka johtokunnan mukaan sisältää: (i) vuoden, jona toimeksiantaja ilmoittaa tämän aloitteen mukaisesta optio-oikeudesta, (ii) vuoden, jona toimitusjohtaja siirsi optiot FLP: lle, ( iii) vuoden, jolloin optiot toteutetaan, tai (iv) vuonna 2004. Jos yritys osallistuu aloitteeseen, mutta toimeenpanovirasto ei, se maksaa lisäpalkkojen tuloveroa sovelletulla korolla (25-28 prosenttia, riippuen vuosi) avainhenkilöiden optio-oikeuksista. Seuraamuksia. Ellei toimeenpaneva jo aiemmin ilmoittanut ilmoituksesta 2002-2, että toimeenpanovirasto maksaa 10 seuraamuksen lisätuloista, kun optio-oikeuksia ei ole otettu mukaan. Yrityksiä vastaan ei tule rangaistuksia. E. Verotulokset muille kuin osallistujille. Johtajat. Niiden avainhenkilöt (ja niiden jäsenet, jotka eivät osallistu sovintoratkaisuun) saavat ilmoituksen ehdotetusta oikaisusta, lomake 5701, seuraavin muutoksin: Toimitusjohtajalla on korvaustulot optioiden siirtopäivästä FLP: lle. Kun optioita käytetään, toimeenpanovallalla on ylimääräisiä korvauksia, jotka ovat ylittäneet varaston markkina-arvon ylittävän ylijäämän yli (i) korvaukseen sisältyvän määrän siirron aikana ja ii) maksettu hinta. FLP: lle tai toimeenpanijalle ei ole mahdollista vähentää maksettuja transaktiokustannuksia. Arviointi 20 prosentin tarkkuuslakiin liittyvästä seuraamuksesta liiketoimesta aiheutuvista veroista. Arvio FICA: n verojen johtajan osuudesta siirrettävissä ja harjoittelussa olevista korvausetuista. Yritykset. Niille yrityksille, jotka eivät osallistu sovintoratkaisuun, arvioitaessa lisämaksuja ja seuraamuksia seuraaviin kysymyksiin otetaan huomioon ehdotettuun oikaisuilmoitukseen, lomake 5701: Arvonlisäveron ennakonpidätys lisäpalkkojen osalta 25: stä 28: een prosenttia optio-oikeuksista siirron ja harjoituksen aikana. Työnantajien ja työntekijöiden FICA-verotuksen arviointi mahdollisista optio-oikeuksista saaduissa tuloissa siirron ja harjoituksen aikana. Myös 10 prosentin rangaistuksen laiminlyöntiä arvioidaan FICA-veron työnantajan osuudella. Arviointi 20 prosentin tarkkuusperusteisesta seuraamuksesta veroista, jotka johtuvat tuloveron pidättämisestä ja työnantajien ja työntekijöiden FICA-verosta. Jos yritys maksoi ja vaati vähittäishyödykkeiden vähennysoikeutta transaktiokustannuksilta ja ei toimittanut W-2-lomaketta maksetuista määristä, vähennettynä vähennystä ja arvioimalla 20 prosentin tarkkuusperusteisen seuraamuksen tuloksena olevasta veron alittavuudesta. 10 prosentin tietojen ilmoittamisen seuraamuksen arvioiminen korvausetuista, joita ei ole ilmoitettu lomakkeella W-2, jättäen vaatimuksen toimittamatta jättämisestä ja toimittaakseen oikeat lomakkeet W-2. Korvaustulon vähennyksen estäminen vuoteen, joka sisältyy johtajien tuloihin. F. Riitojenratkaisumenettelyt. Verovelvolliset, jotka eivät osallistu tähän selvitysaloitteeseen eivätkä pysty ratkaisemaan kysymyksiään tutkittavaksi, voivat olla kiistanalaisia asioita, joita muutoksenhakupyynnöt käsittelevät. Muutoksenhakukeinot ovat itsenäisesti tarkastelleet kyseisten liiketoimien johdosta (ja FLP: n) esille ottamia ongelmia ja arvioineet mahdollisia riita-asioita. Muutoksenhakukeinot ovat päättäneet, että toimeenpanoviraston ja FLP: n ei pitäisi odottaa olevan epäoikeudenmukaisempi kuin verotus - tai seuraamusasioissa, jotka ovat edullisempia kuin aloitteessa heijastuvat ja sen määrittäminen voi olla epäedullisempaa G. Tuntematon verovelvollinen. Palvelu uskoo, että monet johtajat eivät ole ilmoittaneet osallistumisestaan liiketoimiin, jotka on julistettu väärinkäyttäjiksi ilmoituksessa 2003-47. Palvelu pyrkii aggressiivisesti harjoittamaan näitä veronmaksajia eri tavoin, mukaan lukien tiedot sijoittajien listoista, jotka on varmistettu ammattimaisten yritysten ja rahoituslaitosten promoottoreiden auditoinneilla, tarvittaessa John Doe Summonsesin käyttö liikkeeseenlaskijoille ja tiedotusasiakirjoille, jotka on julkaistu yritystietojen verotuksessa. Johtopäätökset 2003-47 liiketoimet. Ilmoitus 2005-19 sisältää yksityiskohtaiset ehdot tämän ratkaisun aloittamiseksi ja löytyvät IRS. govista ja julkaistaan 14.3.2005 julkaistussa Internal Revenue Bulletin 2005-11 - raportissa. IR-2005-17. Toimitusjohtajan kompensaatioon liittyvä selvitysosuus laajennetaan Executive-optio-ohjelmaanA Toimitusjohtajan korvausohjeet On vaikea lukea liiketoiminta-uutisia ilman raportteja palkkojen, palkkioiden ja optio-ohjelmapakettien toimittamisesta julkisen kaupankäynnin kohteena olevien yhtiöiden pääjohtajille. Numeerien ymmärtäminen sen arvioimiseksi, miten yritykset maksavat huippu messinkiä, ei aina ole helppoa. Onko johdon palkkaus sijoittajien hyväksi Seuraavassa on muutamia suuntaviivoja yrityksen kompensaatioohjelman tarkistamisesta. Riski - ja palkitsemisvaliokunta pyrkii ainakin periaatteessa käyttämään korvaussopimuksia johdon toiminnan yhdenmukaistamiseksi yrityksen menestyksen kanssa. Ajatuksena on, että toimitusjohtajan suorituskyky antaa organisaatiolle arvoa. Maksu suorituskyvystä on mantra, jota useimmat yritykset käyttävät yrittäessään selittää korvaussuunnitelmiaan. Vaikka kaikki voivat tukea ajatusta suorituskyvyn maksamisesta, se merkitsee sitä, että toimitusjohtajat ottavat riskin: toimitusjohtajien omaisuuden tulee nousta ja laskea yritysten voitolla. Kun katsot Companys-korvausohjelmaa, kannattaa tarkistaa, kuinka paljon osakeyritysten päämiehet ovat toimittaessaan tavaroita sijoittajille. Katsotaanpa, miten erilaiset korvausmallit johtavat toimitusjohtajien palkitsemiseen vaarassa, jos suorituskyky on huono. (Katso lisää tästä kohdasta Arviointi Executive Compensation.) CashBase palkat Nykyään sen yhteinen toimitusjohtajista saa peruspalkkoja yli miljoona. Toisin sanoen toimitusjohtaja saa loistavan palkkion, kun yritys toimii hyvin, mutta saa silti palkkion, kun yritys tekee huonosti. Omat suuret peruspalkat tarjoavat vähän kannustimia avainhenkilöt työskentelemään kovemmin ja tekemään älykkäitä päätöksiä. Bonukset Ole varovainen bonuksista. Monissa tapauksissa vuotuinen bonus ei ole pelkästään peruspalkka valepuvussa. Toimitusjohtaja, jolla on miljoona palkkaa, saa myös 700 000 bonuksen. Jos jokin bonus, eli 500 000, ei erota tuloksista, niin toimitusjohtajien todellinen palkka on 1,5 miljoonaa. Bonukset, jotka vaihtelevat suorituskyvyn mukaan, ovat toinen asia. On vaikea väittää ajatusta siitä, että toimitusjohtajat, jotka tietävät heidät palkitaan suorituskyvystä, toimivat yleensä korkeammalla tasolla. Toimitusjohtajilla on kannustin töihin. Suorituskykyä voidaan mitata monilla asioilla, kuten voitoilla tai tulojen kasvulla, oman pääoman tuotolla. tai osakekurssin arvostusta. Mutta yksinkertaisten toimenpiteiden määrittäminen suorituskyvyn asianmukaisen maksun määrittämiseksi voi olla hankalaa. Taloudelliset tiedot ja vuotuiset osakekurssit eivät aina ole oikeudenmukainen mittari siitä, kuinka hyvin johtaja tekee työnsä. Johtajat voivat saada epäoikeudenmukaisesti rangaistuksia kertaluonteisista tapahtumista ja vaikeista valinnoista, jotka saattavat vahingoittaa suorituskykyä tai aiheuttaa negatiivisia reaktioita markkinoilta. Se on jopa johtokunnan luoda tasapainoinen joukko toimenpiteitä arvioida toimitusjohtajien tehokkuutta. (Lue lisää toimitusjohtajan suorituskyvyn arvioinnista Companys Management - yrityksen arvioinnissa.) Optio-oikeudet trumpet-optio-oikeudet tapa yhdistää avainhenkilöt taloudellisiin intresseihin osakkeenomistajien etujen kanssa. Mutta vaihtoehdot eivät ole täydellisiä. Itse asiassa, vaihtoehtoja, riski voi saada huonosti vinoutunut. Kun osakkeet nousevat arvoon, avainhenkilöt voivat tehdä omaisuutensa vaihtoehdoista - mutta kun ne putoavat, sijoittajat menettävät, kun avainhenkilöt eivät ole huonompia kuin aiemmin. Itse asiassa jotkut yritykset antavat avainhenkilöt vaihtamaan vanhat optio-oikeudet uusille, halvemmille osakkeille, kun yhtiön osakkeet laskevat. Mikä vielä pahempaa, kannustin pitää osakekurssin nousu ylöspäin niin, että optiot pysyvät rahataloudessa kannustavat avainhenkilöitä keskittymään yksinomaan seuraavaan neljännekseen ja jättäen huomiotta osakkeenomistajien pitemmän aikavälin edut. Asetukset voivat jopa kehottaa ylimmän johdon manipuloimaan numeroita varmistaakseen, että lyhyen aikavälin tavoitteet saavutetaan. Tämä tuskin vahvistaa toimitusjohtajien ja osakkeenomistajien välistä yhteyttä. Osakeomistus Akateemiset tutkimukset kertovat, että yleinen osakeomistus on tärkein tulosohjain. Joten yksi tapa, jolla toimitusjohtajat todella omistavat kiinnostuksensa osakkeenomistajiin, ovat heille mahdollisuus omistaa osakkeita, ei vaihtoehtoja. Ihannetapauksessa tämä tarkoittaa, että johtajille annetaan bonuksia sillä ehdolla, että he käyttävät rahaa osakkeiden ostamiseen. Face it: ylimmän johdon toimivat enemmän kuin omistajat, kun heillä on osuus yrityksessä. (Jos olet miettimässä varastojen eroista, tutustu Stocks Basics - opetusoppaikkoon.) Numerojen löytäminen Löydät koko tietojasi Companys-korvausohjelmasta sen rekisteritiedostossa. Lomake DEF 14A, joka on jätetty arvopaperimarkkinaviranomaiselle. tarjoaa tiivistelmätaulukoita yhtiön toimitusjohtajalle ja muille korkeimmille maksajille. Peruspalkkaa ja vuosittaista bonusta arvioitaessa sijoittajat haluavat nähdä, että yritykset palkitsevat suuremman korvauksen bonuksena kuin peruspalkka. DEF 14A: n tulee tarjota selvitys siitä, miten bonus määritetään ja mikä palkkion muoto, joko rahat, optiot tai osakkeet. Tietoja toimitusjohtajan optio-omistuksista on myös yhteenvetotaulukoissa. Lomakkeessa kuvataan optio-oikeuksien määrä ja vuosipalkkiot. Lisäksi siinä kuvataan optio-oikeuksien uudelleenhinnoittelu. Välityspalvelinta koskeva ilmoitus on paikka, jossa voit etsiä yrityksen pääkäyttäjien hyödyllisiä numeroita. Älä kuitenkaan välitä alaviitteiden mukana seuraavia taulukoita. Siellä näet, kuinka monta niistä osakkeista johto tosiasiallisesti omistaa ja kuinka monta ovat käyttämättömiä vaihtoehtoja. Jälleen, sen rauhoittaminen löytää johtajat runsaasti varastosta. Päätelmä Toimitusjohtajan palkitsemisen arvioiminen on hieman mustaa taidetta. Numeron tulkitseminen ei ole kovin suoraviivaista. Sama pätee sijoittajien kannalta arvokkaaseen käsitykseen siitä, miten korvausohjelmat voivat luoda kannustimia - tai heikentää - ylimmän johdon työskentelemään osakkeenomistajien etujen mukaisesti. 50 artikla on EU: n perustamissopimuksessa oleva neuvottelu - ja ratkaisuehdotus, jossa hahmotellaan toimenpiteitä, jotka on toteutettava kaikissa maissa, Beeta mittaa arvopaperin tai salkun volatiliteettia tai järjestelmällistä riskiä verrattuna markkinoihin kokonaisuutena. Verotyyppi, joka kannetaan yksityishenkilöille ja yhteisöille aiheutuneista myyntivoitoista. Myyntivoitot ovat sijoittajan voittoja. Tilaus ostaa tietyn hinnan tietyllä hinnalla tai sen alapuolella. Ostarajoitusten tilaus antaa kauppiaille ja sijoittajille mahdollisuuden täsmentää. Sisäinen tulovirasto (IRS) - sääntö, joka mahdollistaa rangaistuksettomat nostot IRA-tililtä. Sääntö vaatii sen. Yksityisen yrityksen ensimmäinen varaston myynti yleisölle. IPO: t myöntävät usein pienemmät, nuoremmat yhtiöt, jotka hakevat ylimääräisiä korvauksia. Pääjohtajat (toimitusjohtajat) maksavat runsaasti rahaa yhtiön ylin henkilöstön palkkaamiseksi. Miksi heille maksetaan niin paljon? Kuten urheilijoille ja näyttelijöille, toimitusjohtajat tarjoavat paljon lahjakkuutta, joka vaaditaan tuottamaan haluttu tuote - tässä tapauksessa voimakkaasti toimiva yritys. Toimitusjohtajan tehtävät ja vastuut ovat äärimmäisiä ja niiden henkilöiden määrä, jotka voivat täyttää nämä tehtävät, on rajallinen. Siksi markkinat ovat todenneet, että ihmiset, joilla on näitä taitoja, ansaitsevat paljon rahaa yrityksilleen. Vain noin 20 prosenttia toimitusjohtajan palkasta on peruspalkka, kun taas loput koostuvat yrityksestä saatujen kannustimien perusteella. Perustelu on, että jos yhtiö toimii hyvin ja osakkeenomistajat tekevät rahaa, toimitusjohtajan tulee jakaa tämä menestys. Toimitusjohtaja Suunnittelee ja ohjaa organisaation kaikkien näkökohtien periaatteita, tavoitteita ja aloitteita. Tarvitaan korkeakoulututkinto, jolla on vähintään 15 vuoden kokemus alalta. Tukeutuu kokemukseen ja harkintaan suunnitella ja saavuttaa tavoitteet. Voi johtaa hallitusta. Toimitusjohtajan palkka asettaa enimmäismäärän yritykselle Toimitusjohtajan korvauspaketti vaikuttaa kaikkiin yrityksen sisällä. Usein sitä voidaan pitää mittarina, jolla kaikki muut työntekijän edut ja bonukset mitataan ja neuvotellaan. Lisäksi toimitusjohtajien korvaus voi olla osoitus siitä, kuinka hyvin yhtiö toimii. Tämä suorituskyky puolestaan voi johtaa suurempaan korvauspakettiin yksittäisille työntekijöille, jotka ovat tyytyväisiä neuvottelijoita. Kun yritykset asettavat palkkarakenteet, he määrittelevät korvaukset korkeimmille ja alhaisimmille maksetuista työpaikoista ennen kuin heille korvataan työpaikkojen korvaus. Palkkarakenteen perustamisen perinteisessä sisäisen pääoman menetelmässä toimitusjohtajien palkkio asettaa yritykselle enimmäismäärän, ja jokaiselle alemmalle tasolle korvataan verrattain alemmalla tasolla. Jos tiedät kuinka hyvin toimitusjohtaja korvataan, voit saada järkeä siitä, kuinka avokätinen yritys on todennäköisesti myös muihin työntekijöihin nähden. Toimitusjohtajat tekevät suurimman osan rahoistaan kannustimilla Yleispätevästi peruspalkka on vain 20 prosenttia toimitusjohtajista. Muut 80 prosenttia tulee tulospalkkioista. Peruspalkkaus organisaation päivittäisen toiminnan keskeisestä tehtävästä ja vastuusta. Tämä summa on hyvin usein alle miljoona, koska IRS on asettanut verotukselliset rajoitukset liialliselle korvaukselle. Vuosittaiset bonukset vuosittaisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Pitkäaikainen kannustinpalkkio kahden tai viiden vuoden ajan saavutettavien tulostavoitteiden saavuttamiseksi. Näitä palkintoja kutsutaan joskus tulosyksiköiksi, tulosyksiköiksi tai pitkäaikaisiksi rahapalkkioiksi. Rajoitetut osakepalkinnot kannustimena varmistaa, että avainhenkilöt ovat vahvasti linjassa osakkeenomistajien etujen kanssa. Koska rajoitetuilla osakepalkinnoilla on todellinen käteinen arvo, kun ne myönnetään, proxy-taulukko näyttää ne dollareina, ei osakkeina. Optio-oikeudet ja osakepalkkio-oikeudet (SAR) osakekurssin lisäämiseksi ja osakkeenomistajien tuoton lisäämiseksi. Optioilla on erittäin suotuisa kirjanpitokäsittely yritykselle, minkä vuoksi ne ovat niin yleisiä. Optio-avustukset esitetään aina optio-oikeuksien perusteella. Välittäjän seuraavassa taulukossa on arvio kunkin optio-ohjelman nykyisestä arvosta olettaen, että osakekurssi on 5 prosenttia ja 10 prosenttia vuodessa, tai käyttämällä matemaattista mallia (esim. Black-Scholes) ennustamaan vaihtoehto. Toimitusjohtajien kokonaiskorvaukset ylittävät rahan ja varaston Vaikka palkkakustannusten, palkkakustannusten ja etuoikeutettujen palkkojen ulkopuolelle jäävät palkkiot ja palkkiot esitetään yleensä välityspaneelissa ja välittäjän eläkejärjestelyosuudessa. Ne sisältävät seuraavat. Täydentävät eläkejärjestelmät (SERPs), jotka voivat pitää toimeenpanoviraston kokonaisuutena (toisin sanoen eroaa) tai paremmin verosäännöstä, joka estää toimeenpanevan elimen saada eläkettä, joka ylittää ERISA-rajat (135 000 vuodessa tai vähemmän perustuen eläkejärjestely). Toimitusjohtajalle, joka tekee vuosittain 2 miljoonaa, 135 000: n etuus saattaa olla riittämätön vertailukelpoisen elämäntavan ylläpitämiseksi. Toimeenpanovakuutussuunnitelmat, jotka tarjoavat eläketulojen lähteen ja rikkaamman kuolemanedun johtajille. Näillä suunnitelmilla taataan vanhuusetuudet konkursseilta. Toisin kuin vakiomuotoiset eläkejärjestelyt, jotka saavat suojaa liittovaltion hallituksen konkurssilta, SERP: n edut voidaan menettää konkurssin yhteydessä. Erilaiset toimeenpanovirheet ja muut korvaukset eri ohjelmille tai neuvoteltuihin sopimuksiin, jotka eivät sovi oikein edellä mainittuihin luokkiin, mukaan lukien etuisuuksia, kuten klubikuluja ja rahoitussuunnittelua. Nämä ovat usein pieniä lukuja, jotka ilmaisevat laskennallisen tulon määrän näille lisäetuille, mutta niihin voi kuulua myös erittäin suuria summia esimerkiksi lainan anteeksiantoa, erityisiä vakuutusohjelmia, siirtokuluja jne. Useimmissa yrityksissä suurin osa toimitusjohtajan palkasta varastosta tai optio-oikeuksista. Investointipankkeissa suurin osa niistä on vuositasolla. Yritykset, jotka maksavat leijonanosuus korvauksen muodossa optio-oikeuksien muodossa, voivat maksaa vähän tai ei lainkaan eläkkeelle siirtymistä. Voit kertoa etsimällä eläkkeelle pöytätilaa proxy-ilmoituksessa. Jos sanat SERP, ERISA-ylimääräinen suunnitelma tai Top Hat - suunnitelma näkyvät välityspalvelimessa, eläkkeelle siirtyminen on tärkeä osa johtajan palkkausta. Jos ei, niin johtajien odotetaan jäävän eläkkeelle kykynsä avulla ja säästämään rahaa käteisvaroihinsa ja oman pääoman tuottoihinsa. Pay filosofit usein sitovat palkkaa yrityksen suorituskykyä Yrityksen palkitsemisvaliokunnan selvitys Executive Compensationista sisältää tietoja yrityksesi korvausfilosofioista, joka vaikuttaa kaikkiin työntekijöihin. Se kattaa seuraavat. Kuinka hyvin yrityksesi maksaa suhteessa vertaisarviointiin. Kuka yritys näkee vertaisiksi. Miten yhtiö on toiminut suhteessa vertaisarviointiin ja osakemarkkinoihin kokonaisuutena. Miten yritys haluaa palkita johtajiaan palkkakäytäntöjen kautta, eli mikä osuus johtajien kokonaispalkasta tulee palkasta, bonusta, optio-oikeuksista ja pitkäaikaisista kassasuunnitelmista. Miten yritys mittaa tuloksensa - nettotulot (NI), osakekohtainen tulos (EPS), oman pääoman tuotto (ROE), omaisuuden tuotto (return on assets, ROA), liikevaihdon kasvu jne. Mitä kriteereitä käytetään bonuspalkkojen määrittämisessä : yritystulokset, jakotulokset, yksittäiset tavoitteet tai maksut ovat harkinnanvaraisia. Yritysten menestymisaste voi vastata yhteenvetotaulukon vuosittaisissa ja pitkäaikaisissa kannustuspalkkioissa. Jos näet suuria bonuspalkkioita, on todennäköistä, että yrityksesi onnistuu. Myös optio-oikeuksia ja voittoja on tarkasteltava. Nämä tiedot voidaan kerätä kolmesta taulusta proxy-selvityksessä: optio-oikeudet antavat taulukon viimeisimmän tilikauden ja vertailuvuoden optio-arvotaulukon yhteenlasketuista optioista sekä osakkeenomistajien taulukosta kertyneestä kokonaistuotosta. Jos optio-oikeuksilla on suuria voittoja ja huomattavia summia sekä omistetuissa että optio-oikeuksissa, se voi olla osoitus siitä, että yhtiötä hallinnoidaan hyvin osakkeenomistajien mielestä. Hyvä viiden vuoden osakkeenomistajan tuotto osakkeenomistajien kokoluokitukselle vahvistaisi varmasti tämän lausunnon. Rahakorvaus on normaali järjestöissä. Järjestöt tarjoavat yleensä korvausta, joka painotetaan voimakkaasti peruspalkkaa kohti. Vastauksena kilpailuongelmiin bonukset ovat yleistyneet, samoin kuin erityiset verorahasto-ohjelmat, jotka auttavat johtajia säästämään eläkkeelle siirtymistä varten. Toisin kuin vertailukelpoiset voittoa tavoittelevat ohjelmat, hyvin harvat näistä ohjelmista ovat laaja-alaisia. Osallistuminen on rajoitettu vain muutamiin. Jotkut valvontaorganisaatiot ovat kritisoineet voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden pääjohtajille maksettuja summia. Mutta nämä työnantajat vastustavat, että he kilpailevat vanhempien kykyjen kanssa voittoa tavoittelemattomille järjestöille, jotka voivat tarjota kannustimia, kuten sellaisia optio-oikeuksia, jotka eivät ole heille saatavilla. Aiheeseen liittyviä artikkeleita ECO kannustimetEi kuinka paljon maksaa, mutta miten kevään saapuminen merkitsee vielä toista kierrosta kansallisessa keskustelussa ylimmän johdon palkkauksesta. Pian lehdistön lehdistöt vastaamaan kysymyksiin, joita se pyytää vuosittain: Kuka oli parhaiten maksetut toimitusjohtajat Kuinka monet johtajat tekivät yli miljoonasta dollarista Kuka sai suurimman korotuksen Poliittiset luvut, liittojohtajat ja kuluttajaaktivistit antavat nyt tuttuja irtisanomisia johtajien palkkauksesta ja kehotuksesta, että johtajat hillitsevät ylimmän tason palkkaa sosiaalisen oikeudenmukaisuuden ja valtiomallin etujen mukaisesti. Kriitikot ovat väärin. Toimitusjohtajan palkkauksesta on vakavia ongelmia, mutta liiallinen palkka ei ole suurin ongelma. Huolimatta keskittyä siihen, kuinka paljon toimitusjohtajia maksetaan, siirtää yleisön huomiota todellisesta ongelmasta, miten toimitusjohtajat maksetaan. Useimmissa julkisissa yrityksissä ylimmän johdon palkitseminen on lähes riippumaton suorituskyvystä. Yritys Amerikka maksaa keskimäärin tärkeimmät johtajat, kuten byrokraatit. Onko ihme sitten, että niin monet toimitusjohtajat toimivat kuin byrokraatteja pikemminkin kuin arvon maksimoivat yrittäjät? Yritysten on parannettava asemansa maailmanmarkkinoilla Olemme äskettäin saaneet perusteellisen tilastollisen analyysin johdon korvauksista. Tutkimuksemme sisältää tuhansia toimitusjohtajia viidestä vuosikymmenestä. Perusnäytteessä on tietoja palkkioista ja bonuksista, jotka koskevat 2 505: n toimitusjohtajaa 1400 julkisessa yrityksessä vuosina 1974-1988. Kerättiin myös tietoja 430 suurimman julkisen sektorin yhtiöiden toimitusjohtajista vuonna 1988 optio-oikeuksista ja osakkeiden omistuksesta. yli 700 julkisen yrityksen johdon palkkakustannuksista vuosina 1934 - 1938. Analyysimme johtaa meitä johtopäätöksiin, jotka ovat ristiriidassa toimitusjohtajan korvauksen vallitsevan viisauden kanssa. Huipputilanteista huolimatta ylimmäiset johtajat eivät saa palkkioita ja palkkioita. Palkat ja palkkiot ovat kasvaneet viimeisten 15 vuoden aikana, mutta toimitusjohtajan palkkataso on juuri nyt kiinni siitä, missä he olivat 50 vuotta sitten. Vuosina 1934-1938 esimerkiksi New Yorkin pörssissä johtavien yhtiöiden keskimääräinen palkka ja palkkio oli 882 000 (1988 dollaria). Vuosina 1982-1988 keskimääräinen palkka ja palkkiot vertailukelpoisten yritysten toimitusjohtajille oli 843 000. Vuosittaiset muutokset toimeenpanovakuutuksessa eivät heijasta yritystoiminnan muutoksia. Tilastollinen analyysi oli yksinkertainen, mutta tärkeä kysymys: Jokaiselle 1000 yrityksen markkina-arvon muutokselle, kuinka paljon yhtiön toimitusjohtajan rikkaus muuttuu. Vastaus vaihteli laajasti koko 1400-yrityksen otostamme. Mutta 250 suurimman yrityksen mediaani-toimitusjohtajalle tuhannen yritysarvon muutos vastaa vain 6,7 senttiä palkkaa ja bonusta kahden vuoden aikana. Toimitusjohtajan kaikki rahapäällikön kirjanpidon kannustinjärjestelmä ja bonus, optio-oikeudet, omistetut osakkeet ja irtisanomisten muuttuva todennäköisyys 1000: n muutos yrityksen arvossa vastaa toimitusjohtajan palkkion muutosta, joka on vain 2,59. Toimitusjohtajien palkitseminen ei ole muuta kuin korvaus tunti - ja palkansaajille. Toimitusjohtajat saavat keskimäärin noin 50 peruspalkastaan bonusten muodossa. Silti nämä bonukset eivät aiheuta suuria vaihteluita toimitusjohtajan korvauksissa. Vertailu toimitusjohtajien vuotuisten inflaatiokorjattuihin palkkojen muutoksiin vuosina 1975-1988 ja palkkojen muutoksista 20 000 satunnaisesti valituille tunti - ja palkatun työntekijöille osoittaa huomattavan samanlaisia jakaumia. Lisäksi huomattavasti pienempi prosenttiosuus toimitusjohtajista otti reaaliaikaisia palkankorotuksia tänä aikana kuin tuotantotyöntekijät. Tulospalkkioiden osalta toimitusjohtajan palkkaus pahenee eikä parempaa. Suurin osa osakkeenomistajien varallisuudesta ja toimeenpanovastaisuudesta on toimitusjohtajan suora osakekanta. Silti toimitusjohtaja varastomäärä suurista julkisista yrityksistä (mitattuna prosentteina kaikista osakkeista) oli kymmenen kertaa suurempi 1930-luvulla kuin 1980-luvulla. Jopa viimeisten 15 vuoden aikana toimitusjohtaja osuus prosentteina yritysarvosta on laskenut. Korvauspolitiikka on yksi organisaation menestyksen tärkeimmistä tekijöistä. Ei vain se muovaa miten ylimmän johdon käyttäytyvät, mutta se myös auttaa määrittämään minkälaisia johtajia organisaatio houkuttelee. Tämä tekee siitä, että puheenvuorot ylittävät toimitusjohtajan maksamaan niin vahingollisia. Ponnistelemalla heidän vastalauseensa korvaustasolla hallitusneuvottelupöydässä (liike-elämän lehdistö, ammattiliitot, poliittiset henkilöt) kutsumattomat mutta vaikutusvaltaiset vieraat peloteltavat hallituksen jäseniä ja rajoittavat johtajien ja osakkeenomistajien kirjoittamia sopimuksia. Julkisen paineen vuoksi johtajat ovat haluttomia palkitsemaan toimitusjohtajia, joilla on huomattavia (ja siksi erittäin näkyviä) taloudellisia hyötyjä erinomaisen suorituskyvyn kannalta. Ne ovat luonnollisesti myös haluttomia asettamaan mielekkäitä taloudellisia seuraamuksia huonon suorituskyvyn suhteen. Tämän riskialttiuden suunnan pitkän aikavälin vaikutus on heikentää palkan ja suorituskyvyn välistä suhdetta ja vahvistaa byrokraattisten korvausjärjestelmien käyttöä. Epäilemme, että toimitusjohtajat ovat vähäpätöisiä Jos tällä tarkoitamme Toimitusjohtajan keskimääräiset palkkiot ovat korkeammat, jos palkan ja tuloksen välinen suhde on vahvempi, vastaus on kyllä. Aggressiiviset maksulliset suorituskykyjärjestelmät (ja heikomman suorituskyvyn irtisanomisen todennäköisyys) tuottaisivat huomattavasti pienempää korvausta vähemmän lahjakkaille johtajille. Ajan myötä nämä johtajat korvattaisiin tehokkaammilla ja motivoituneemmilla johtajilla, jotka keskimäärin pystyisivät paremmin ja ansaitsemaan korkeampia palkkatasoja. Olemassa oleville johtajille olisi enemmän kannustimia löytää luovia tapoja parantaa yrityksen suorituskykyä ja heidän palkkansa nousee myös. Nämä korotukset, jotka johtuvat parantamalla liiketoiminnan suorituskykyä, eivät edusta varojen siirtoa osakkeenomistajilta avainhenkilöille. Pikemminkin he palkitsivat johtajat menestyksen lisääntymisestä, jota parantavat riskinotto, vaivaaminen ja kyky. Maksamalla toimitusjohtajat paremmin olisi lopulta keskimääräisen toimitusjohtajan maksaminen. Koska panokset ovat niin korkeat, yritysten mahdollisen kasvun mahdollinen kasvu ja mahdolliset voitot osakkeenomistajille ovat suuria. Miten korvaustoimenpiteet Up Osakkeenomistajat luottavat toimitusjohtajiin hyväksymään politiikkoja, jotka maksimoivat osakkeidensa arvon. Muiden ihmisten tavoin toimitusjohtajat pyrkivät kuitenkin harjoittamaan toimintaa, joka lisää omaa hyvinvointiaan. Yksi hallituksen keskeisimmistä tehtävistä on luoda kannustimia, jotka tekevät sen toimitusjohtajista kiinnostuneena tekemään mitä osakkeenomistajien etujen mukaista. Käsitteellisesti tämä ei ole vaikea haaste. Jokainen kolmen peruspolitiikan yhdistelmä luo oikeat rahapoliittiset kannustimet toimitusjohtajille maksimoimaan yrityksensä arvon: 1. Hallitukset voivat vaatia, että toimitusjohtajat tulevat merkittäviksi yhtiöosakkeiksi. 2. Palkat, bonukset ja optio-oikeudet voidaan jäsentää siten, että ne tarjoavat suuria palkkioita erinomaisen suorituskyvyn ja suurien rangaistusten vuoksi heikosta suorituskyvystä. 3. Huonon suorituskyvyn irtisanomisen uhka voi olla todellinen. Valitettavasti, kuten tutkimusasiakirjamme, toteutuskorvauksen realiteetit ovat ristiriidassa näiden periaatteiden kanssa. Tilastollinen analyysi eroaa useimmista suorituspalkkioiden tutkimuksista. Esimerkiksi yritystaloustietojen vuosikyselyistä poiketen emme keskity tähän vuosien palkkiotasoon tai käteiskorvaukseen ja optio-oikeuksiin. Sen sijaan käytämme regressioanalyysiä 15 vuoden arvoihin ja arvioimme, miten yrityksen toiminnan muutokset vaikuttavat toimitusjohtajan korvauksiin ja varallisuuteen kaikissa asiaankuuluvissa ulottuvuuksissa. We ask the following questions: How does a change in performance affect current cash compensation, defined as changes in salary and bonus over two years What is the wealth effect (the present value) of those changes in salary and bonus How does a change in corporate performance affect the likelihood of the CEO being dismissed, and what is the financial impact of this new dismissal probability Finally, how does a change in corporate performance affect the value of CEO stock options and shares, whether or not the CEO exercised the options or sold the shares (For a discussion of our methodology, see the insert, How We Estimate Pay for Performance.) How We Estimate Pay for Performance Our analysis draws primarily on two sources of data: annual executive compensation surveys published in Forbes magazine from 1975 through 1988 and Standard amp Poors Compustat file. The base sample includes information on 2,505 CEOs from 1,400 companies. We estimated pay-for-performance sensitivities for each CEO using a variety of statistical techniques. The findings reported in the table The Weak State of Pay for Performance represent the median and middle 50 CEOs in a sample of the 250 largest companies. Perhaps the best way to illustrate our methodology is to review pay-for-performance calculations for a single CEOfor example, David H. Murdock of Castle amp Cooke, Inc. who tops our list of large-company CEOs with the best incentives. For each element of Mr. Murdocks compensation, we estimated answers to the same question: How does that compensation element change in response to a 1,000 change in corporate value, as measured by annual share price appreciation and dividends Two-Year Change in Salary and Bonus. We used least squares regression to calculate the relation between the dollar change in salary and bonus and the dollar change in shareholder wealth for all companies with at least seven years of pay-change data from 1975 through 1988. We estimate a single pay-for-performance sensitivity for each company, therefore our estimates for Castle amp Cooke use data on both Murdock and his predecessor Donald Kirchhoff. We did not use data on three other former CEOsRobert Cook, Ian Wilson, and Henry Clark, Jr. because they each served as CEO for less than two years and we could therefore not calculate pay changes. The regression equation uses last years performance in addition to this years performance as explanatory variables. The result was: (change in salary and bonus) 32,300 .000986 (change in this years shareholder wealth) .000219 (change in last years shareholder wealth) The pay-for-performance sensitivity is defined as the estimated slope coefficient in the regression equation. For this regression, the sum of the estimated coefficients implies that each 1,000 increase in the wealth of Castle amp Cooke shareholders corresponds to an increase of 98.6 cents in this years salary and bonus for Murdock, and a decrease of 21.9 cents in next years salary and bonus. Thus the total expected increase in salary and bonus over two years is 77 cents per 1,000 change in value. We estimated 430 separate regressions like the one for Murdock, having eliminated 740 companies due to incomplete information and 230 companies that were no longer in the sample in 1988. The pattern of t-statistics for the individual regressions implies that the average pay-performance coefficients are positive and statistically different from zero at confidence levels exceeding 99 . Pay-Related Wealth. The estimate of 77 cents is an accurate measure of how David Murdocks and Donald Kirchhoffs salary and bonus change due to a 1,000 change in shareholder value. But it underestimates the change in their wealth. Since part of the change is permanent, they will earn it for the rest of their careers. In addition, Murdock and Kirchhoff received other income as fringe benefits and payoffs from long-term performance plans. We measure the change in their total wealth as the discounted present value of the permanent component of the change in compensation plus other income for the year. To estimate the wealth change, we make three assumptions: (1) all changes in salary and bonus are permanent, while other forms of pay are transitory (2) the CEO receives the change in salary and bonus until age 66 and (3) the wage increase to age 66 is discounted at the real interest rate of 3 . The resulting regression equation for Castle amp Cooke, based on these assumptions, is: (other income present value of change in salary and bonus) 150,000 .00310 (change in this years shareholder wealth) .00060 (change in last years shareholder wealth) The sum of the estimated coefficients in this regression implies that Murdocks and Kirchhoffs wealth (as a result of changes in salary and bonus) changes an average of 3.70 for every 1,000 change in the market value of Castle amp Cooke. Stock Options. Stock options are an increasingly important component of executive compensation packages, and their value relates directly to changes in share price. However, holding a stock option does not provide the same incentives as owning a share of stocka distinction sometimes overlooked by compensation practitioners. For example, stock ownership rewards both price appreciation and dividends, while options reward only appreciation. Moreover, the value of an option changes by less than 1 when the stock price changes by 1. How much less depends on factors such as interest rates, dividend yields, and whether the option is in or out of the money. Our simulation results show that 60 cents is a good approximation for the value change of at-the-money options for a company with a (sample average) dividend yield of 5 . This holds for a reasonable range of maturities, variance of stock returns, and interest rates. We collected data on total stock options held by each of the sample CEOs from the proxy statements issued in advance of the companys 1989 annual meeting. Unfortunately, outstanding options are not always reported on proxy statements. So we estimated Murdocks outstanding options as options granted in 1988 (50,000 shares) plus options exercisable within 60 days (300,000 shares). Castle amp Cooke had 59.3 million shares outstanding. A 1,000 change in shareholder wealth corresponds to the following change in the value of Murdocks options: Thus Murdocks option-related wealth changes by 3.54 for every 1,000 change in shareholder wealth. This estimate understates the change in the value of his options to the extent that he holds options granted prior to 1988 that are not exercisable within 60 days. We also underestimate the option-value change if his outstanding options are in the money, while we overstate the value change of out-of-the-money options. Dismissal Incentives. The threat of being fired for poor performance provides monetary as well as non-monetary incentives for CEOs to maximize value. We estimate the financial incentives associated with dismissal through a four-stage process. First, using nonlinear logistic regression techniques on our 1974 through 1988 sample of 2,505 CEOs, we estimate the probability that a CEO will leave the job as a function of industry, company size, CEO age, market-relative performance, and lagged market-relative performance. Second, we compute point estimates of the departure probabilities when the company earns the market rate of return for two years versus when the company realizes share-price returns 50 below the market in two consecutive years. Third, we multiply the difference in these two dismissal probabilities by the discounted value of the CEOs potential lost wages, assuming that the CEO would have received the current salary until age 66, and, if dismissed, never works again. Fourth, we calculate the dismissal performance sensitivity by dividing the CEOs potential wealth loss by the shareholder loss associated with earning 50 below-market returns for two years. In Murdocks case, the probability that a 65-year-old CEO in a smaller-than-median-size company leaves his job is 20.7 in years when the company earns the market return and 23.9 when his company earns 50 below the market return for two straight years. The probability that Murdock will be fired (or encouraged to leave) for poor performance is 3.2 . Murdocks dismissal-related loss is his 1.5 million 1988 pay multiplied by the turnover-probability difference, or about 48,000. (If Murdock had been younger than 65, we would have calculated the present value of his 1988 pay until he reached 66.) Castle amp Cooke shareholders, on the other hand, would lose about 1.25 billion of their 1.67 billion equity from two straight years of 50 below-market performance. Thus Murdocks potential wealth loss is about 3.8 cents per 1,000 lost by shareholders. It is important to note that while our estimates of other CEO incentive sources use data for the individual CEOs company, our estimates of CEO-dismissal performance sensitivities are based on the entire sample. It is generally impossible to make company-specific estimates of the wealth effects of dismissal threats. Stock Ownership. The most important component of CEO incentives is also the easiest to measure. As of March 1989, Murdock held directly 13,203,932 shares of Castle amp Cooke. In addition, his children hold 80,870 shares in trusts. All told, his family holds 13,284,802 shares, or 22.42 of Castle amp Cookes outstanding stock. His total stock-related incentives are roughly 224.24 per 1,000 change in market value. Putting It All Together. David Murdocks total pay-for-performance sensitivity is simply the sum of the sensitivities of each compensation element, or 231.53 per 1,000 change in shareholder value. This makes Murdock the CEO with the best incentives in the 250 largest companies. The table The Weak State of Pay for Performance provides a detailed review of our main findings for a subsample of CEOs in the 250 largest publicly held companies. Together, these CEOs run enterprises that generate revenues in excess of 2.2 trillion and employ more than 14 million people. The results are both striking and troubling. A 1,000 change in corporate market value (defined as share price appreciation plus dividends) corresponds to a two-year change in CEO salary and bonus of less than a dime the long-term effects of that change add less than 45 cents to the CEOs wealth. A 1,000 change in corporate value translates into an estimated median change of a nickel in CEO wealth by affecting dismissal prospects. At the median, stock options add another 58 cents worth of incentives. Finally, the value of shares owned by the median CEO changes by 66 cents for every 1,000 increase in corporate value. All told, for the median executive in this sub-sample, a 1,000 change in corporate performance translates into a 2.59 change in CEO wealth. The table also reports estimates for CEOs at the lower and upper bounds of the middle two quartiles of the sample. The Weak State of Pay for Performance Note: The median individual components do not add to the median total change in CEO wealth since sums of medians do not in general equal the median of sums. This degree of pay-for-performance sensitivity for cash compensation does not create adequate incentives for executives to maximize corporate value. Consider a corporate leader whose creative strategic plan increases a companys market value by 100 million. Based on our study, the median CEO can expect a two-year increase in salary and bonus of 6,700hardly a meaningful reward for such outstanding performance. His lifetime wealth would increase by 260,000less than 4 of the present value of the median CEOs shareholdings and remaining lifetime salary and bonus payments. 1 Or consider instead a CEO who makes a wasteful investmentnew aircraft for the executive fleet, say, or a spanking addition to the headquarters buildingthat benefits him but diminishes the market value of the company by 10 million. The total wealth of this CEO, if he is representative of our sample, will decline by only 25,900 as a result of this misguided investmentnot much of a disincentive for someone who earns on average 20,000 per week. One way to explore the realities of CEO compensation is to compare current practices with the three principles that we outlined earlier. Lets address them one at a time. CEOs should own substantial amounts of company stock. The most powerful link between shareholder wealth and executive wealth is direct ownership of shares by the CEO. Most commentators look at CEO stock ownership from one of two perspectivesthe dollar value of the CEOs holdings or the value of his shares as a percentage of his annual cash compensation. But when trying to understand the incentive consequences of stock ownership, neither of these measures counts for much. What really matters is the percentage of the companys outstanding shares the CEO owns . By controlling a meaningful percentage of total corporate equity, senior managers experience a direct and powerful feedback effect from changes in market value. Think again about the CEO adding jets to the corporate fleet. The stock-related feedback effect of this value-destroying investmentabout 6,600is small because this executive is typical of our sample, in which the median CEO controls only .066 of the companys outstanding shares. Moreover, this wealth loss (about two days pay for the average CEO in a top-250 company) is the same whether the stock-holdings represent a big or small fraction of the CEOs total wealth. But what if this CEO held shares in the company comparable to, say, Warren Buffetts stake in the Berkshire Hathaway conglomerate Buffett controls, directly and indirectly, about 45 of Berkshire Hathaways equity. Under these circumstances, the stock-related feedback effect of a 10 million decline in market value is nearly 4.5 milliona much more powerful incentive to resist wasteful spending. Moreover, these differences in CEO compensation are associated with substantial differences in corporate performance. From 1970 through 1988, the average annual compound stock return on the 25 companies with the best CEO incentives (out of the largest 250 companies examined in our survey) was 14.5 . more than one-third higher than the average return on the 25 companies with the worst CEO incentives. A 100 investment in the top 25 companies in 1970 would have grown to 1,310 by 1988, as compared with 702 for a similar investment in the bottom 25 companies. The 25 CEOs of Large Companies with the Best Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. The 25 CEOs of Large Companies with the Worst Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. As a percentage of total corporate value, CEO share ownership has never been very high. The median CEO of one of the nations 250 largest public companies owns shares worth just over 2.4 millionagain, less than 0.07 of the companys market value. Also, 9 out of 10 CEOs own less than 1 of their companys stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the companys outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their companys equity as Warren Buffetts share of Berkshire Hathaway. Still, the basic lesson holds. The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth. A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management. Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firms outstanding equity. Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company. After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity. These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their companys equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity. These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningful penalties for poor performance. A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value (or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value) does not create effective managerial incentives to maximize value. In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern. The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample. Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face. In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options. Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control. Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash. Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare. 2 The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity. In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings. (For example, Warren Buffetts two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value.) In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market. Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation. In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans. We find this result surprisingand symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal. The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value. Because much of an executives human capital (and thus his or her value in the job market) is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well. In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear: the CEO position is not a very risky job. Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season. Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance. There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers. CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club. There are differences in the lag between input and output. The measure of a baseball managers success is the teams won-lost record this year the measure of a corporate manager is the companys long-term competitiveness and value. For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers. It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample (2,505 executives) hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title (but not their seat on the board) only after reaching normal retirement age. Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance. 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failuremany underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations. But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place. University of Rochesters Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution (measured by stock returns) are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution. Yet the differences that Weisbach quantifiesa 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggardsare unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings. CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance (which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years) than after average performance. For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns. Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, theres no denying that the results of our study tell a bleak story. Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value. We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis. Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. That wont work. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and bonus was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDS
No comments:
Post a Comment